为什么要学技术管理

1. 20%的人是自愿当管理者的，80%的人其实是被迫做管理的
2. 传统行业一般5-10；互联网行业一般2-5年会上升到技术管理
3. 管理技能已经不是可选项，已是程序员们迟早要面对的事，技术和带团队是两条腿，而不是两条路了

很多人做技术管理的困惑

1. 要不要做技术管理

• 我要不要做
• 我感觉我的性格不是特别适合做

2. 做哪些

• 管理者应该做哪些事

3. 如何做

• 沟通怎么做
• 团队建设怎么做
• 员工激励怎么做

要不要做技术管理

1. 外驱力（如果是外驱力，则做不好管理）

• 不得已的选择
• 别人眼里的成功（别人认为管理是成功的，自己就想去做管理）
• 不辜负老领导的期望
• 对管理岗有遐想（以为做管理岗很好，很轻松，可以....）

2. 内驱力

• 是否认同管理的价值（需要认识到团体管理等杂事代理等价值）
• 是否有热情
• 是否看中管理带来的成长

3. 收获

• 成长感（团队的成长感及个人的成长感）
• 成就感
• 影响力
• 获得感

要不我还是做技术吧（做管理者的顾虑）

1. 解决担心失去技术的问题

• 把技术提到更高的视角去看待问题（管理者看的角度更高，看技术问题更全面）
• 换一种学习方式（管理者可以借助团队去学习进步，学习的东西更多）
• 做技术性管理者也没有问题

2. 解决担心没有收获的问题

• 管理对个人成长和发展，不会失败
• 并不是没有回头路
• 管理的能力，全文可以迁移到技术带头人这个角色上

3. 终极解决方案

• 残酷的现实，你即使是做个工程师，这个时候还需要你技术提升，以更高的角度去看待技术问题

总之：其实你避无可避！

谁更容易成为管理者

1. 天时

• 企业发展速度快的公司
• 去有点规模的公司

2. 地利

• 负责最全局的模块（如负责的模块涉及大部分的业务，则容易成为管理者）
• 负责核心的模块
• 主动去争取

3. 人和

• 上级的支持
• 同级的支持
• 家里和朋友的支持

总之：做管理者需要“主动承担更多的事！”

做管理要做什么

• 顶层是：角色认知
• 内容是：管理规划、团队建设、任务管理
• 基础是：管理沟通

做项目要注意复盘

复盘前

• 定好基调
• 充分准备

复盘

• 回顾总结
• 哪些好的，哪些不好的

复盘后

• 跟进改进结果

做技术管理要学会沟通

推荐的书籍

• 沃顿商学院受欢迎的谈判课
• 非暴力沟通
• 不妥协的谈判
• 用事实说话
• 掌控谈话
• 先发影响力

向上沟通（和领导沟通）

• 1. 所有问题自己扛（要学会培养下面的人，自己也干不过来这么多事）
• 2. 只知道吐槽（领导是让你来解决问题的，不是吐槽问题的）
• 3. 抓不住重点，给不出方案（要给团队找方向，要学会规划发展，领导没有时间来给下面小团队订方案，领导只会给你目标、要求和结果）

如何夸部门沟通

1. 建立君子协定（如：发邮件）
2. 建立机制（如：多久周会）
3. 解决问题（求共赢）
4. 不轻易找领导（容易得罪人）

向下沟通（和下属沟通）

做大自己的影响力。

1. 执行力（自己做事的力度表现会影响到下属）：主动担责；多做一点；有始有终；言必行，行必果
2. 信息力（给下属分享公司更多的信息）：正式的信息；非正式的信息
3. 感知力（协调沟通解决能力）：比如：发现产品经理和研发经理吵起来了；要从这个表象去发现各方真正的意图，从各自的感受去协调解决问题；大家一起坐下复盘解决问题
4. 透明力：想要改变什么，就透明什么。比如想提高bug的修改率，就把bug的修复率公开出来；开发的时间比较紧张，就把剩余交付的时间公开出来
5. 影响力（要学会听取他人的讲解）：不听，是一切沟通问题的根源

程序员到管理岗，角色有什么变化

1. 工作职责
   • 工程师：完成好上级给你的工作就诸事大吉
   • 管理者：带领团队往前走，上级只会设定一个目标，剩下做什么，怎么做，是你考虑的
2. 负责对象
   • 工程师：管好自己就可以了
   • 管理者：上有老，下有小
3. 关注的焦点
   • 工程师：一般上过程导向的，因为他们需要一步一步把工作执行到位，眼睛盯着的常常是“脚下的路”
   • 管理者：目标和结果是导向的，他们时时关心目标和前进方向，盯着远方的目标
4. 工作内容和能力要求
   • 工程师：考个人专业能力来产生业绩，工作内容以发挥专业能力为主，相对比较单一
   • 管理者：除来技术判断力，还需要目标管理能力，团队规划能力，项目管理能力，沟通协调能力，团队建设能力等等
5. 任务来源
   • 工程师：主要是上级安排，听上级指挥
   • 管理者：虽然也有上级工作的拆解和安排，但更多的是靠自己筹划，然后和上级去沟通确认
6. 实施手段
   • 工程师：大部分工程师的工作还是要亲力亲为的
   • 管理者：涵盖了整体团队的工作，靠自己一个人是无论如何也完不成的
7. 合作维度
   • 工程师：合作的内容就是和平级的伙伴共同做好执行
   • 管理者：合作的内容非常丰富，上级、平级和下级都需要合作
8. 合作关系
   • 工程师：大家有竞争的关系
   • 管理者：你们的关系其实比以前更好相处，前提是你得认识到这一点
9. 思维方式
   • 工程师：大部分工作的内容和工作要求都是执行，所以是明确的“执行思维”
   • 管理者：更习惯去关注做一件事能带来的可能性收益，并以此来判断是否值得投入资源去做，我们把这种叫做“规划思维”
10. 技术视角
    • 工程师：技术是用来做事的，掌握好技术的目的就是为了做好实施
    • 管理者：需要的是技术判断力

做技术管理有哪些坑

第一个坑

• 现象
  1. 不主动找活干，总是等待上级派活儿
  2. 即使上级有了安排，还总是指望上级替他决定怎么做，选哪个方案
• 危害
  1. 团队方向感缺失
  2. 团队做不出有成效的业绩

第二个坑

• 现象
  1. 某某做的太慢了，还是我来做吧，他半天的工作，我两个小时就搞定了
  2. 团队离开了我就不转了，里里外外都靠我操心
  3. 在我的指导下，某某才...
• 危害
  1. 梯队问题
  2. 激励问题
  3. 个人发展问题

第三个坑

• 现象
  1. 某某可能会不高兴，可能会离职，怎么办呢
  2. 好好干，我不会亏待你的
  3. 某某技术比我强，我给他打下手就行了
• 危害
  1. 不职业的管理风格和文化
  2. 团队没有方向

第四个坑

• 现象
  1. 人手不够，没人，这真做不了，要做就得招人
  2. 让团队加班的话，得给大家加班费，不然没法提升积极性
  3. 还有个bug没修复，不能发布，我们一直都是这么规定的
• 危害
  1. 习惯性卡住
  2. 认知层次低
  3. 难堪重任

第五个坑

• 现象
  1. 这个是测试的问题，这个是产品的问题，这个是别的部门的问题
  2. 这事不赖我们团队，是某某团队没有按时完成
• 危害
  1. 自我设限，因此个人成长受限
  2. 个人影响力无法扩展

第六个坑

• 现象
  1. 突然不写代码了，感觉吃饭的家伙没了，心里发虚
  2. 做管理做大的挑战是，要舍弃技术，特别难
• 危害
  1. 犹豫反复，无法全力以赴去做好管理，成长缓慢
  2. 对技术的看法太狭隘，从而影响技术判断力的提升

第七个坑

• 现象

  1. 把公司比喻成家

• 危害

  2. 裁员这么办？谁会让自己的家人离家出走呢？

给管理者的寄语

只有今天做别人不愿意做的事，明天才能做成别人做不了的事！